项目为啥总卖不过竞品？因为别家有7个营销总，而你家只有1个！

一个好的项目，在开盘之前已经蓄积了大量的势能，一开卖就像水库开闸，简单直接就售罄了；那些开盘后用了几十种营销手段还滞销的项目，在开卖之前就已经失败。
7个“营销总”分别应该做些什么？对销售产生什么作用？
第1个营销总：投资总拿对地销售就成功了一半
土地的价值是房子的根本价值，拿对地，销售就成功了一半。如果房企的投资总不细想营销的事情，只把土地当作一件商品进行买卖，就会犯错误。
有的房企投资总，突然知道了一块地的消息，然后觉得那块地“很便宜”，就去买下来。小狮认为，在十年前，拿对一块机会地能多赚几个亿。但是到今天，“机会拿地”就意味着巨大的危险：
因为你没有研究过那个城市那个区域，所以你的“便宜”只是一种短期作出的判断。等你在开发过程中发现这块地的缺陷的时候，已经晚了。
还有可能，地确实便宜，但当地市场很弱，去化周期很长，如果你的产品被迫降价出售无法实现溢价，或者销售周期拉长到几年，产生更多财务成本。这块地也就不便宜了，反而很贵。如果这个责任怪到销售人员头上，那真是毫无道理。
什么样的投资总才是合格的？
首先是“读万卷书”，也就是掌握大量资料。不打无把握的仗，对每个城市的地块都积累有大量资料。每一块拿对的地背后，是对几十块土地的详细研究。
其次是“行万里路”，看过大量现场，有自己的直觉。正确的区域布局、拿地只能源自建立在各个城市几百个项目的经验积累之上的直觉。在地王频出的今天，直觉和感觉可能比计算更重要，因为根据计算，每块地王都不该拿。
最终，在拿每块地之前，都研究下当地市场一两年后可能的情况，想一下销售。
第2个营销总：设计总设计时就要想清楚把房子卖给谁
具体的营销策划应该从什么时候开始？小狮认为营销策划不应该是在产品定位后再进行，更不应该在产品设计完成后再进行，而应该是在拿地之后就开始。营销就是产品的一部分，营销和产品一体化。
一、定位要明确3个问题：1、目标客户是谁？2、目标客户需要什么产品？3、竞品是谁？
如何明确定位的3个问题？
1、调研周边已出售的楼盘和竞品，这个可以获得直观感受；再通过各种大数据，进行深入的客户画像。2、如果能拿到相同消费层次的其他商品的销售数据，可以填补空白。
产品定位是最关键的，小狮举4个例子来说明定位的问题：
弘阳集团曾经做过一个“轻奢”产品，价格比旁边楼盘都贵，配套会更好一些，最终卖得很好。弘阳根据的就是该区域其他消费品的反馈和其他行业的客户研究报告，比如奢侈品、化妆品、衣服、豪车等等。以这些跨界研究报告为切入点，经过逻辑缜密的梳理、分析，就可以看出有这样一群人存在。
再比如，在做惠州一个楼盘之前，光耀就敏锐地意识到深圳人置业惠州的潮流。在产品设计前，光耀营销团队就专门聚集策划、设计、销售、艺术家、广告公司成立创意工作小组。专门针对可能置业惠州的深圳客户进行了行为、偏好、生活方式等全方位研究。最终该项目开盘就大卖。这说明真正懂客户的产品，贵一点也有人买。
一家排名很前的企业在杭州做的项目，是复制自己之前很成功的产品系。但不幸的是，这个项目在绿城项目旁边。杭州的客户已经被绿城的品质审美惯坏了，一对比，该项目乃至该企业的口碑立刻就负面了。不是它不好，而是旁边的项目太好了。所以一定研究透彻城市、区域、竞品，否则再大的品牌也不行。
一家做产品很不错的企业，在东北的一城市做项目，认为自己可以“教化”当地的群众接受高端项目，郊区高层产品准备卖1.5万+/平。但周围几个大开发商的项目都卖4000多，最终，这个企业也只有接受现实，赔本随行就市。上述两个例子，一个是在好的地方把产品品质做低了，一个是在差的地方把产品品质做高了。
二、设计产品的时候，就应该想明白怎么做推广：怎么做广告、怎么做地推
新广告法出来后，很多文案叫苦，认为广告没办法做了。小狮觉得，项目设计之初，就应该想明白自己的核心优势是什么，客户会喜欢项目的哪个方面，并在产品上实现。既然在产品上实现了，就不愁做广告。
比如，项目里有50棵原生大树，就做树的广告；项目里的儿童乐园很大，就做儿童乐园的广告；产品有80个特殊的细节，就做系列场景广告……场景化、事实性的描述，最能打动人，而且不会违反广告法。
设计没想清楚的项目，没有亮点，自然也就没法做广告，一旦做了，也是空洞无物，随时可能违法，而且效果很差。
如果做广告效果不好，上门的人少，很多项目会考虑做地推。如何能让一个陌生客户，瞬间领悟自己项目的优秀？最大的可能就是通过和其现在所住的楼盘最大缺陷的对比。
有家房企的项目大多选址在成熟区域，项目开发前，就要去了解项目周边各个成熟小区和竞品最大的痛点，然后在自己的项目里把它解决掉。
甲小区地势低，就把自己小区垫高十几米；乙小区车位不足，就在自己的项目里设计足够的车位；丙小区绿化不好，就按高标准做自己项目的绿化。这样一来，在哪个小区做地推，就针对该小区的问题作文章，宣传自己项目针对性的亮点。这样做地推，当然事半功倍。但是，有针对性地坐设计这件事情，只有设计总能做。
第3个营销总：成本总资金充足才不会被迫在低位卖房
每次调控之后，都有许多房企被迫割肉卖房，最终不但房子不好卖，而且还亏许多钱。为什么呢？就是因为成本总准备的现金不足，对销售周期的理解不够。
房企要留多少现金？根据许多著名房企的经验，应该是在10%。也许在市场好的时候，多留一些现金，会发展得慢一点。但是有现金的房企，能从容制定调控后的战略，不但不会割肉卖房，还会趁别的房企遇到困难，收购大量的项目。这种时间差带来的利益，大于前期多留一些现金的损失。
第4个营销总：客服总决定老带新比例的其实是客服
业主老带新完成销售，是公认的成本最低的销售模式。各大房企老带新比例差别很大，最高的超过98%，最低的只有20%。
小狮认为，决定老带新比例的，就是之前的服务。入住3个月以内的，取决于售中、售后、交房服务；而入住3个月以后的，则取决于物管等服务。
有房企在制度上保证了售中售后服务，他们要求，交房后，必须对一些客户做电话回访，而对另一些客户则要携带礼物等上门回访，而且回访的时机应该选在节日、对方生日等节点，给对方留下深刻印象。
房屋保修阶段，通过互联网工具，不断把保修的情况和进度反馈给客户，让客户对投诉的进展一目了然，让客户树立对开发商的信心，服务也更有效率。之后又现场验收、现场评价。
开发商的保修是有期限的，好的开发商会变被动为主动，保质期结束之前一、两个月会主动告知客户。从被动服务到主动服务，客户的感觉是很好的。
物管服务是客户服务的**环节。举例来说，许多小区的喷水池，从入住第二年开始就再没有喷过水，变成了落叶和杂物堆积的池子。许多小区的步行楼道栏杆，从来就没有擦过。很多东西坏了，也没有人修理。长此以往，业主都忘记了小区原来是什么样子，他们印象中的小区就很差，当然也不会老带新。
第5个营销总：项目营销总必须能真正解决客户问题，把所有事情都做到极致
小狮上面说了这么多，并不是说营销本身就毫无用处。营销在项目本身没有大问题的情况下，可以实现溢价、加快去化速度。
有一个项目毛坯卖3万一平方，而周围的最好的项目是2万2带精装的，竞品是洋房，该项目是高层，理论上它卖不掉。但是最终的结果是：该项目一个月最少卖1亿5，多的时候卖两个亿，周围的项目一个月只卖两三千万。这是怎么做到的？核心在于销售人员回归销售本质。
所谓销售本质，就是实际“解决客户问题”，怎么解决客户问题？比如，客户在外地，销售顾问可以带着合同飞到你的城市，节省客户的时间。
顾客看完房子说，房子好！但是我“钱不够”！销售人员会继续给客户做财务规划：客户有一套或两套房子，我就研究你的小区房子的二手房市场，能卖多少钱多快能卖出去，帮顾客变现，开车领客户去办所有的手续。
所谓销售本质，就是把所有的规定动作做到极致。比如“竞品拦截”的极致是怎样的呢？去过竞品的项目的客户，出来5分钟内，电话就被搜集到了……
第6个营销总：集团营销总选对项目营销负责人，在集团内争取到足够话语权
每个项目的营销负责人的选择是最重要的，而选人正是集团营销总最重要的工作。正如某集团营销负责人所说“领导的选择如果是错的，你给他一万种方法也没有用，但如果人是对的，你只要给一个目标就足够了”。
而在集团为营销体系争取到足够的话语权，也是集团营销总的重要工作。集团营销总应该参与对企业城市布局的判断、对城市中区域布局的判断、对未来市场的预判、对产品类型的判断、对产品定位的判断、对区域及项目营销负责人能力的判断、对项目营销团队能力的判断等等。
以上判断对了，就不会有滞销项目库存，就更用不上营销手段拼命去库存，惜售、涨价、后台控制好即可。营销系统在集团的话语权的最高层次是什么？就是一票否决：比如一票否决拿地、一票否决产品定位。
第7个营销总：项目总一切工作应该围绕着销售来展开
项目总最核心的工作其实是掌控节奏、分配资源，保证所有部门的工作，在最终的营销中都能产生作用。对最终的营销没有意义的工作，实际上是不存在的。